Il processo di creazione di valore (modello di business)
La creazione di valore di Terna
Nell’ambito della Relazione sulla Gestione 2024 viene rappresentata la capacità del Gruppo Terna di creare valore nel tempo attraverso un Modello di business sostenibile fondato sull’interazione tra i capitali, tangibili e intangibili, a disposizione dell’organizzazione. Il corretto funzionamento dello stesso è costantemente monitorato, misurato e rendicontato mediante specifici indicatori economico-finanziari, operativi, sociali e ambientali.
Il processo di creazione di valore nel tempo32 del Gruppo Terna è guidato da una Governance orientata al successo sostenibile che mira alla definizione e realizzazione di una chiara strategia di medio e lungo termine. Questa, che si basa sugli indirizzi contenuti all’interno del Piano di Sviluppo 2025 e dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024- 2028, mira a favorire e realizzare una transizione energetica e digitale, che tenga conto anche delle ricadute sociali (la cosiddetta just transition). Elemento fondamentale per la realizzazione di tale obiettivo strategico risulta essere la corretta allocazione delle risorse, intraprendendo investimenti che puntino a potenziare e migliorare l’efficienza e la resilienza della Rete di Trasmissione Nazionale (RTN), garantendo allo stesso tempo un’adeguata valutazione e gestione dei rischi economico-finanziari, tra cui anche quelli a carattere ESG connessi al business, e delle possibili opportunità a essi correlate.
Nella rappresentazione del proprio modello di business e degli eventuali aggiornamenti, il Gruppo Terna tiene conto, tra gli altri, anche degli impatti, dei rischi e delle opportunità legati ai settori significativi di operatività e che potenzialmente potrebbero verificarsi nell’ambito delle proprie operazioni o di quelle legate alla catena del valore, al fine di rendere lo stesso più resiliente e adattabile alle evoluzioni del contesto esterno in cui opera. Il Modello di business del Gruppo Terna, in linea con i fattori abilitanti dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, è strutturato in due distinti ambiti principali di attività (Attività Regolate e Attività Non Regolate) che corrispondono al core business (Trasmissione e Dispacciamento dell’energia elettrica) e al filone complementare che agisce in regime di libero mercato, con un nuovo assetto per la società di mercato controllata del Gruppo Terna che integra competenze diversificate lungo tutta la catena del valore dell’energia per la progettazione, l’ingegnerizzazione, l’esercizio e la manutenzione di soluzioni al mercato dell’energia (Attività Non Regolate). Per la comprensione del modello di business del Gruppo nell’anno 2024 e dei relativi costi e ricavi associati ai settori di attività, si faccia riferimento alla nota C “Settori operativi” del Bilancio consolidato.
I capitali sono le risorse essenziali di cui il Gruppo Terna dispone per creare e preservare valore nel tempo attraverso le loro combinazioni e interazioni continue, sia all’interno del perimetro aziendale sia con l’ambiente esterno, includendo in quest’ultimo le legittime istanze e aspettative degli stakeholder di riferimento. Nell’ambito del processo di creazione di valore, i capitali svolgono un ruolo fondamentale, dal momento che gli stessi sono sia input del processo, i quali risultano misurabili da un anno all’altro (nella parte sinistra dell’infografica), sia output dello stesso, da intendere come l’insieme di prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti di un’organizzazione33 (nella parte centrale dell’infografica), che outcome, da intendersi come capacità del processo di far accrescere nuove risorse e garantire una trasformazione delle stesse in coerenza con gli obiettivi stabiliti dal Gruppo Terna (sulla destra). Come anticipato, i capitali che considera il Gruppo Terna per creare valore e raggiungere gli obiettivi aziendali sono sia di natura tangibile – nello specifico il capitale finanziario e il capitale infrastrutturale, rappresentato da tutti gli asset di Terna – sia di natura intangibile – nello specifico il capitale intellettuale, il capitale umano e il capitale sociale-relazionale. In particolare, il capitale intellettuale è, tra tutti gli intangibili, quello più trasversale, infatti la sua qualità e robustezza, e quindi la sua capacità di creare valore, interseca quella del capitale umano e del capitale sociale e relazionale.
Al fine di guidare la Transizione energetica, è necessaria una costante analisi e gestione corretta dei big data, la cui integrità è tutelata da solidi processi di Cyber Security e un adeguato sistema elettrico, la cui operatività è garantita anche dai processi di innovazione e digitalizzazione, che garantiscano la possibilità di fronteggiare le sfide e le incertezze derivanti da un contesto esterno sempre più complesso. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento, alla sezione “La Strategia per la creazione del valore – Strategia di innovazione” della Relazione sulla gestione, alla sezione “Informazioni di governance” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e alla Nota 15 – Attività immateriali del Bilancio consolidato.
Con riferimento al capitale umano, la qualità dello stesso è cruciale per la crescita dell’Azienda e, di conseguenza, per alimentare la creazione di valore nel tempo. Le persone, con la loro istruzione di base, le competenze sviluppate e consolidate nel tempo, le loro capacità manageriali, la motivazione, la lealtà e il senso di appartenenza, sono un elemento centrale di tutte le attività aziendali, a cui, allo stesso tempo, è necessario garantire il rispetto dei diritti. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni sociali” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Infine, in relazione al capitale sociale-relazionale, la qualità dello stesso è subordinata alla capacità del Gruppo di ascoltare i suoi stakeholder considerando i loro interessi e analizzandone la compatibilità con i suoi obiettivi di business. Per maggiori dettagli in merito si faccia riferimento alla sezione “Contesto di sostenibilità” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
La rappresentazione del modello di business per capitali permette al Gruppo Terna di sottolineare gli output e i relativi outcome generati, evidenziando i vantaggi che i propri stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, in termini di ritorni economici legati agli investimenti effettuati, che da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. A tal proposito, e più in generale nel prendere decisioni strategiche e operative, il Gruppo Terna utilizza conoscenze e dati, quali:
• dati di mercato, quali ad esempio analisi della domanda e trend di settore;
• requisiti legislativi e standard di settore;
• report interni sulla performance aziendale/KPI operativi.
Il processo di creazione di valore nel tempo32 del Gruppo Terna è guidato da una Governance orientata al successo sostenibile che mira alla definizione e realizzazione di una chiara strategia di medio e lungo termine. Questa, che si basa sugli indirizzi contenuti all’interno del Piano di Sviluppo 2025 e dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024- 2028, mira a favorire e realizzare una transizione energetica e digitale, che tenga conto anche delle ricadute sociali (la cosiddetta just transition). Elemento fondamentale per la realizzazione di tale obiettivo strategico risulta essere la corretta allocazione delle risorse, intraprendendo investimenti che puntino a potenziare e migliorare l’efficienza e la resilienza della Rete di Trasmissione Nazionale (RTN), garantendo allo stesso tempo un’adeguata valutazione e gestione dei rischi economico-finanziari, tra cui anche quelli a carattere ESG connessi al business, e delle possibili opportunità a essi correlate.
Nella rappresentazione del proprio modello di business e degli eventuali aggiornamenti, il Gruppo Terna tiene conto, tra gli altri, anche degli impatti, dei rischi e delle opportunità legati ai settori significativi di operatività e che potenzialmente potrebbero verificarsi nell’ambito delle proprie operazioni o di quelle legate alla catena del valore, al fine di rendere lo stesso più resiliente e adattabile alle evoluzioni del contesto esterno in cui opera. Il Modello di business del Gruppo Terna, in linea con i fattori abilitanti dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, è strutturato in due distinti ambiti principali di attività (Attività Regolate e Attività Non Regolate) che corrispondono al core business (Trasmissione e Dispacciamento dell’energia elettrica) e al filone complementare che agisce in regime di libero mercato, con un nuovo assetto per la società di mercato controllata del Gruppo Terna che integra competenze diversificate lungo tutta la catena del valore dell’energia per la progettazione, l’ingegnerizzazione, l’esercizio e la manutenzione di soluzioni al mercato dell’energia (Attività Non Regolate). Per la comprensione del modello di business del Gruppo nell’anno 2024 e dei relativi costi e ricavi associati ai settori di attività, si faccia riferimento alla nota C “Settori operativi” del Bilancio consolidato.
I capitali sono le risorse essenziali di cui il Gruppo Terna dispone per creare e preservare valore nel tempo attraverso le loro combinazioni e interazioni continue, sia all’interno del perimetro aziendale sia con l’ambiente esterno, includendo in quest’ultimo le legittime istanze e aspettative degli stakeholder di riferimento. Nell’ambito del processo di creazione di valore, i capitali svolgono un ruolo fondamentale, dal momento che gli stessi sono sia input del processo, i quali risultano misurabili da un anno all’altro (nella parte sinistra dell’infografica), sia output dello stesso, da intendere come l’insieme di prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti di un’organizzazione33 (nella parte centrale dell’infografica), che outcome, da intendersi come capacità del processo di far accrescere nuove risorse e garantire una trasformazione delle stesse in coerenza con gli obiettivi stabiliti dal Gruppo Terna (sulla destra). Come anticipato, i capitali che considera il Gruppo Terna per creare valore e raggiungere gli obiettivi aziendali sono sia di natura tangibile – nello specifico il capitale finanziario e il capitale infrastrutturale, rappresentato da tutti gli asset di Terna – sia di natura intangibile – nello specifico il capitale intellettuale, il capitale umano e il capitale sociale-relazionale. In particolare, il capitale intellettuale è, tra tutti gli intangibili, quello più trasversale, infatti la sua qualità e robustezza, e quindi la sua capacità di creare valore, interseca quella del capitale umano e del capitale sociale e relazionale.
Al fine di guidare la Transizione energetica, è necessaria una costante analisi e gestione corretta dei big data, la cui integrità è tutelata da solidi processi di Cyber Security e un adeguato sistema elettrico, la cui operatività è garantita anche dai processi di innovazione e digitalizzazione, che garantiscano la possibilità di fronteggiare le sfide e le incertezze derivanti da un contesto esterno sempre più complesso. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento, alla sezione “La Strategia per la creazione del valore – Strategia di innovazione” della Relazione sulla gestione, alla sezione “Informazioni di governance” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e alla Nota 15 – Attività immateriali del Bilancio consolidato.
Con riferimento al capitale umano, la qualità dello stesso è cruciale per la crescita dell’Azienda e, di conseguenza, per alimentare la creazione di valore nel tempo. Le persone, con la loro istruzione di base, le competenze sviluppate e consolidate nel tempo, le loro capacità manageriali, la motivazione, la lealtà e il senso di appartenenza, sono un elemento centrale di tutte le attività aziendali, a cui, allo stesso tempo, è necessario garantire il rispetto dei diritti. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni sociali” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Infine, in relazione al capitale sociale-relazionale, la qualità dello stesso è subordinata alla capacità del Gruppo di ascoltare i suoi stakeholder considerando i loro interessi e analizzandone la compatibilità con i suoi obiettivi di business. Per maggiori dettagli in merito si faccia riferimento alla sezione “Contesto di sostenibilità” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
La rappresentazione del modello di business per capitali permette al Gruppo Terna di sottolineare gli output e i relativi outcome generati, evidenziando i vantaggi che i propri stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, in termini di ritorni economici legati agli investimenti effettuati, che da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. A tal proposito, e più in generale nel prendere decisioni strategiche e operative, il Gruppo Terna utilizza conoscenze e dati, quali:
• dati di mercato, quali ad esempio analisi della domanda e trend di settore;
• requisiti legislativi e standard di settore;
• report interni sulla performance aziendale/KPI operativi.
La catena del valore del Gruppo Terna
IAl fine di fornire una rappresentazione quanto più esaustiva del modello di business di Gruppo, nel 2024 è stata realizzata una mappatura della catena del valore, considerando tre macrofasi relative alle attività a monte, le operazioni svolte direttamente dal Gruppo e quelle esercitate a valle. La mappatura tiene anche conto dei principali attori di ciascuna di queste fasi.
Nello specifico, le attività a monte della catena del valore tengono conto dell’approvvigionamento di materiali e prodotti finiti necessari per i processi produttivi delle Società controllate e, in generale, per le attività del Gruppo, e l’approvvigionamento di lavoro da parte di imprese terze (mediante contratti di appalti di lavoro e servizi). Tra gli attori principali di questa fase rientrano, pertanto, i fornitori di materiali e prodotti finiti e le ditte appaltatrici. Data la specificità del business del Gruppo, che si distingue per la necessità di effettuare interventi di manutenzione in tempi brevi garantendo la sicurezza del sistema elettrico, tra i contratti di fornitura si registra una prevalenza di acquisti di lavori, rispetto a forniture e servizi, e di operatori nazionali. Il ricorso a fornitori locali consente, inoltre, di ridurre i costi di trasporto di materiali ingombranti e pesanti, contribuendo anche alla diminuzione del proprio impatto ambientale34.
La fase relativa alle operazioni proprie, si suddivide a sua volta in:
• Pianificazione: individuazione delle modifiche strutturali necessarie affinché il sistema di trasmissione possa svolgere in modo ottimale la sua funzione di garantire, in condizioni di sicurezza ed economicità, il trasporto dell’energia prodotta dalle aree di produzione verso i centri di distribuzione e di carico. Sono inoltre ricomprese anche le attività correlate alla progettazione degli impianti fotovoltaici sulla base delle esigenze dei clienti;
• Sviluppo: attività di sviluppo della rete e, dall’altro, la produzione dei prodotti finiti necessari per lo sviluppo della rete, come trasformatori e cavi elettrici ad alta tensione e le attività di costruzione e realizzazione degli impianti fotovoltaici;
• Manutenzione: attività di manutenzione preventiva e correttiva delle linee e delle stazioni elettriche, attraverso ispezioni regolari e interventi di riparazione per prevenire e risolvere guasti e la manutenzione degli impianti fotovoltaici, attraverso attività di riparazione e rigenerazione degli inverter fotovoltaici
• Erogazione di prodotti e servizi: attività di dispacciamento di energia finalizzate a garantire che la richiesta di energia elettrica sia sempre bilanciata dall’energia prodotta dalle centrali elettriche, tramite il coordinamento delle centrali di produzione e la gestione delle emergenze per il corretto funzionamento del sistema elettrico. Rientrano inoltre in questa sottofase le attività di consulenza e vendita di prodotti finiti nei confronti dei propri clienti, l’installazione e la connessione degli impianti fotovoltaici alla rete elettrica e le ordinarie attività di staff propedeutiche allo svolgimento delle attività del Gruppo.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano i lavoratori del Gruppo. Oltre a questi, nello svolgimento delle c.d. “Attività Regolate”, il Gruppo intrattiene rapporti commerciali con categorie di operatori di varia natura. Tra questi sono annoverabili gli utenti del dispacciamento, ovvero produttori, grossisti e clienti. Un ulteriore gruppo significativo è rappresentato dalle società di distribuzione e dai gestori di reti private, coinvolti nelle attività di trasmissione e aggregazione delle misure necessarie ai fini della regolazione del servizio di dispacciamento.
Ulteriori rapporti commerciali riguardano i soggetti che richiedono la connessione dei propri impianti alla Rete di Trasmissione Nazionale, siano essi produttori o consumatori, nonché i cosiddetti clienti interrompibili, ovvero coloro che, a fronte del riconoscimento di un corrispettivo, accettano di interrompere temporaneamente la propria fornitura di energia elettrica per contribuire alla sicurezza del sistema. A questi ultimi, il Gruppo offre contratti specifici per il servizio di interrompibilità, finalizzati a mitigare il rischio di disalimentazioni diffuse e a garantire la stabilità del sistema elettrico.
Nel contesto le c.d. “Attività Non Regolate”, i rapporti commerciali del Gruppo coinvolgono clienti corporate di numerose realtà appartenenti a diversi settori. Nell’ambito dell’attività di progettazione, produzione, commercializzazione e riparazione di trasformatori, il Gruppo si trova a servire soggetti appartenenti al settore siderurgico, metallurgico ed elettrochimico. Il Gruppo opera, inoltre, con l’obiettivo di garantire connessioni digitali, veloci e affidabili supportando i propri partner anche nell’attività di sviluppo di soluzioni smart. In quest’ottica si inserisce anche l’attività di concessione di diritto d’uso di fibra ottica, nell’ambito della quale il Gruppo ha in essere contratti con diversi clienti appartenenti principalmente al settore delle telecomunicazioni. Infine, Terna sviluppa delle “energy solutions” per imprese che vogliono valutare e integrare impianti rinnovabili, sistemi di storage e soluzioni di cogenerazione all’interno del proprio ciclo produttivo, offrendo anche soluzioni di revamping/repowering di impianti fotovoltaici.
Infine, le attività svolte a valle della catena del valore si concentrano su:
• Trasporto e logistica: attività, affidate a partner esterni specializzati in grado di garantire la tracciabilità dei prodotti, connesse al trasporto e alla logistica dei prodotti finiti dai siti di produzione ai clienti finali;
• Smaltimento rifiuti e fine vita dei prodotti: attività di trasporto e di smaltimento dei rifiuti, relative anche alla gestione del fine vita degli asset e delle opere.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano le imprese terze adibite allo smaltimento.
Per maggiori informazioni circa la metodologia che il Gruppo ha adottato al fine di procedere con la mappatura della propria catena del valore, si prega di far riferimento al paragrafo “La Doppia Rilevanza” all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Inoltre, sempre con riferimento alla catena del valore, il Gruppo pone grande attenzione alla misurazione e alla valutazione dei risultati in termini di vantaggi attuali o previsti dei soggetti con cui si confronta. Gli outcome generati vengono valutati, in linea con quanto effettuato anche con riferimento al modello di business, in qualità di vantaggi che gli stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, che da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. Ne risulta che il modello di business di Terna, oltre a generare impatti positivi per il Gruppo, contribuisce a creare i presupposti per la generazione di risultati positivi anche per gli attori della catena del valore.
Nello specifico, le attività a monte della catena del valore tengono conto dell’approvvigionamento di materiali e prodotti finiti necessari per i processi produttivi delle Società controllate e, in generale, per le attività del Gruppo, e l’approvvigionamento di lavoro da parte di imprese terze (mediante contratti di appalti di lavoro e servizi). Tra gli attori principali di questa fase rientrano, pertanto, i fornitori di materiali e prodotti finiti e le ditte appaltatrici. Data la specificità del business del Gruppo, che si distingue per la necessità di effettuare interventi di manutenzione in tempi brevi garantendo la sicurezza del sistema elettrico, tra i contratti di fornitura si registra una prevalenza di acquisti di lavori, rispetto a forniture e servizi, e di operatori nazionali. Il ricorso a fornitori locali consente, inoltre, di ridurre i costi di trasporto di materiali ingombranti e pesanti, contribuendo anche alla diminuzione del proprio impatto ambientale34.
La fase relativa alle operazioni proprie, si suddivide a sua volta in:
• Pianificazione: individuazione delle modifiche strutturali necessarie affinché il sistema di trasmissione possa svolgere in modo ottimale la sua funzione di garantire, in condizioni di sicurezza ed economicità, il trasporto dell’energia prodotta dalle aree di produzione verso i centri di distribuzione e di carico. Sono inoltre ricomprese anche le attività correlate alla progettazione degli impianti fotovoltaici sulla base delle esigenze dei clienti;
• Sviluppo: attività di sviluppo della rete e, dall’altro, la produzione dei prodotti finiti necessari per lo sviluppo della rete, come trasformatori e cavi elettrici ad alta tensione e le attività di costruzione e realizzazione degli impianti fotovoltaici;
• Manutenzione: attività di manutenzione preventiva e correttiva delle linee e delle stazioni elettriche, attraverso ispezioni regolari e interventi di riparazione per prevenire e risolvere guasti e la manutenzione degli impianti fotovoltaici, attraverso attività di riparazione e rigenerazione degli inverter fotovoltaici
• Erogazione di prodotti e servizi: attività di dispacciamento di energia finalizzate a garantire che la richiesta di energia elettrica sia sempre bilanciata dall’energia prodotta dalle centrali elettriche, tramite il coordinamento delle centrali di produzione e la gestione delle emergenze per il corretto funzionamento del sistema elettrico. Rientrano inoltre in questa sottofase le attività di consulenza e vendita di prodotti finiti nei confronti dei propri clienti, l’installazione e la connessione degli impianti fotovoltaici alla rete elettrica e le ordinarie attività di staff propedeutiche allo svolgimento delle attività del Gruppo.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano i lavoratori del Gruppo. Oltre a questi, nello svolgimento delle c.d. “Attività Regolate”, il Gruppo intrattiene rapporti commerciali con categorie di operatori di varia natura. Tra questi sono annoverabili gli utenti del dispacciamento, ovvero produttori, grossisti e clienti. Un ulteriore gruppo significativo è rappresentato dalle società di distribuzione e dai gestori di reti private, coinvolti nelle attività di trasmissione e aggregazione delle misure necessarie ai fini della regolazione del servizio di dispacciamento.
Ulteriori rapporti commerciali riguardano i soggetti che richiedono la connessione dei propri impianti alla Rete di Trasmissione Nazionale, siano essi produttori o consumatori, nonché i cosiddetti clienti interrompibili, ovvero coloro che, a fronte del riconoscimento di un corrispettivo, accettano di interrompere temporaneamente la propria fornitura di energia elettrica per contribuire alla sicurezza del sistema. A questi ultimi, il Gruppo offre contratti specifici per il servizio di interrompibilità, finalizzati a mitigare il rischio di disalimentazioni diffuse e a garantire la stabilità del sistema elettrico.
Nel contesto le c.d. “Attività Non Regolate”, i rapporti commerciali del Gruppo coinvolgono clienti corporate di numerose realtà appartenenti a diversi settori. Nell’ambito dell’attività di progettazione, produzione, commercializzazione e riparazione di trasformatori, il Gruppo si trova a servire soggetti appartenenti al settore siderurgico, metallurgico ed elettrochimico. Il Gruppo opera, inoltre, con l’obiettivo di garantire connessioni digitali, veloci e affidabili supportando i propri partner anche nell’attività di sviluppo di soluzioni smart. In quest’ottica si inserisce anche l’attività di concessione di diritto d’uso di fibra ottica, nell’ambito della quale il Gruppo ha in essere contratti con diversi clienti appartenenti principalmente al settore delle telecomunicazioni. Infine, Terna sviluppa delle “energy solutions” per imprese che vogliono valutare e integrare impianti rinnovabili, sistemi di storage e soluzioni di cogenerazione all’interno del proprio ciclo produttivo, offrendo anche soluzioni di revamping/repowering di impianti fotovoltaici.
Infine, le attività svolte a valle della catena del valore si concentrano su:
• Trasporto e logistica: attività, affidate a partner esterni specializzati in grado di garantire la tracciabilità dei prodotti, connesse al trasporto e alla logistica dei prodotti finiti dai siti di produzione ai clienti finali;
• Smaltimento rifiuti e fine vita dei prodotti: attività di trasporto e di smaltimento dei rifiuti, relative anche alla gestione del fine vita degli asset e delle opere.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano le imprese terze adibite allo smaltimento.
Per maggiori informazioni circa la metodologia che il Gruppo ha adottato al fine di procedere con la mappatura della propria catena del valore, si prega di far riferimento al paragrafo “La Doppia Rilevanza” all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Inoltre, sempre con riferimento alla catena del valore, il Gruppo pone grande attenzione alla misurazione e alla valutazione dei risultati in termini di vantaggi attuali o previsti dei soggetti con cui si confronta. Gli outcome generati vengono valutati, in linea con quanto effettuato anche con riferimento al modello di business, in qualità di vantaggi che gli stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, che da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. Ne risulta che il modello di business di Terna, oltre a generare impatti positivi per il Gruppo, contribuisce a creare i presupposti per la generazione di risultati positivi anche per gli attori della catena del valore.
SDGs di riferimento
I Sustainable Development Goals (SDGs) delle Nazioni Unite, fulcro dell’Agenda 2030, sono per Terna un riferimento valoriale che trova negli SDGs 7 (Energia pulita e accessibile), 9 (Industria, Innovazione e Infrastrutture) e 13 (Agire per il clima) una piena correlazione con la sua mission e l’obiettivo strategico della just transition la cui realizzazione identifica nel SDG 17 (Partnership per gli obiettivi) un ulteriore stimolo in termini di accelerazione.
Gli SDGs sintetizzano anche la coerenza del processo di creazione di valore di Terna con l’obiettivo di realizzare un successo sostenibile i cui risultati operativi sono misurati attraverso puntuali indicatori riportati in tutta la Relazione.
Gli SDGs sintetizzano anche la coerenza del processo di creazione di valore di Terna con l’obiettivo di realizzare un successo sostenibile i cui risultati operativi sono misurati attraverso puntuali indicatori riportati in tutta la Relazione.
Il mutato contesto socioeconomico, negli ultimi anni pesantemente influenzato a livello globale dalla successione di eventi quali la crisi inflazionistica ed energetica e le ricadute dei conflitti tuttora in corso in Ucraina e in Medioriente, se da un lato rende ancora più urgente una piena realizzazione della transizione energetica – anche nei termini di una piena autonomia e sicurezza energetica del Paese – dall’altro ne ridefinisce la portata includendo considerazioni in termini di equità e inclusione sociale.
In altre parole, è necessario che il percorso verso la decarbonizzazione coincida con una ripartenza delle economie allineata a modelli inclusivi e resilienti anche in termini sociali che considerino prioritaria la necessità di contrastare la progressiva erosione della coesione sociale e, più in generale, del rispetto dei diritti umani.
Nel loro insieme gli SDGs rappresentano un punto di riferimento anche per gli aspetti gestionali che caratterizzano l’operatività di Terna, indirizzandola verso obiettivi ambientali (ad esempio l’uso efficiente delle risorse naturali, il rispetto dell’ambiente, della vita sott’acqua, la riduzione delle emissioni di CO2, la riduzione e il riciclo dei rifiuti), sociali (istruzione di qualità, rispetto dei diritti umani e della parità di genere) e di buona governance (contrasto alla corruzione e trasparenza nel reporting).
In tal senso Terna persegue anche gli SDGs 4 (Istruzione di qualità), 5 (Uguaglianza di genere), 8 (Lavoro dignitoso e crescita economica), 10 (Ridurre le disuguaglianze), 11 (Città e comunità sostenibili), 12 (Consumo e produzione responsabile), 14 (La vita sott’acqua), 15 (La vita sulla terra) e 16 (Pace, giustizia e istituzioni solide).
In altre parole, è necessario che il percorso verso la decarbonizzazione coincida con una ripartenza delle economie allineata a modelli inclusivi e resilienti anche in termini sociali che considerino prioritaria la necessità di contrastare la progressiva erosione della coesione sociale e, più in generale, del rispetto dei diritti umani.
Nel loro insieme gli SDGs rappresentano un punto di riferimento anche per gli aspetti gestionali che caratterizzano l’operatività di Terna, indirizzandola verso obiettivi ambientali (ad esempio l’uso efficiente delle risorse naturali, il rispetto dell’ambiente, della vita sott’acqua, la riduzione delle emissioni di CO2, la riduzione e il riciclo dei rifiuti), sociali (istruzione di qualità, rispetto dei diritti umani e della parità di genere) e di buona governance (contrasto alla corruzione e trasparenza nel reporting).
In tal senso Terna persegue anche gli SDGs 4 (Istruzione di qualità), 5 (Uguaglianza di genere), 8 (Lavoro dignitoso e crescita economica), 10 (Ridurre le disuguaglianze), 11 (Città e comunità sostenibili), 12 (Consumo e produzione responsabile), 14 (La vita sott’acqua), 15 (La vita sulla terra) e 16 (Pace, giustizia e istituzioni solide).
Gli SDGs rappresentano indubbiamente un caposaldo per Terna, essendo parte integrante dell’orientamento delle attività aziendali e trasversali in diversi ambiti strategici presenti all’interno delle Politiche del Gruppo.
Si richiama, infatti, agli SDGs, la Politica del Sistema di Gestione Integrato del Gruppo Terna come anche la Politica di Sostenibilità, attraverso la quale vengono delineati i principali impegni da parte del Gruppo in materia di sostenibilità.
Un’ulteriore Politica che si rifà agli SDGs è quella di Corporate Giving, i cui indirizzi e priorità sono stabiliti in attuazione delle strategie aziendali, degli obiettivi di sostenibilità, di eventuali rilevazioni ad hoc presso gli stakeholder, del posizionamento dell’Azienda, della valutazione delle attività e dei piani già realizzati e dei risultati ottenuti. In particolare, le cause verso le quali il Gruppo Terna rivolge la sua attenzione sono legate prioritariamente al perseguimento degli obiettivi n. 4, 9 e 11.
Si segnala, infine, che il Piano di Audit del Gruppo Terna tiene in considerazione anche tematiche legate agli SDGs che permeano quindi il modello di governance e del sistema di controllo interno, in coerenza con la missione e gli obiettivi aziendali.
Si richiama, infatti, agli SDGs, la Politica del Sistema di Gestione Integrato del Gruppo Terna come anche la Politica di Sostenibilità, attraverso la quale vengono delineati i principali impegni da parte del Gruppo in materia di sostenibilità.
Un’ulteriore Politica che si rifà agli SDGs è quella di Corporate Giving, i cui indirizzi e priorità sono stabiliti in attuazione delle strategie aziendali, degli obiettivi di sostenibilità, di eventuali rilevazioni ad hoc presso gli stakeholder, del posizionamento dell’Azienda, della valutazione delle attività e dei piani già realizzati e dei risultati ottenuti. In particolare, le cause verso le quali il Gruppo Terna rivolge la sua attenzione sono legate prioritariamente al perseguimento degli obiettivi n. 4, 9 e 11.
Si segnala, infine, che il Piano di Audit del Gruppo Terna tiene in considerazione anche tematiche legate agli SDGs che permeano quindi il modello di governance e del sistema di controllo interno, in coerenza con la missione e gli obiettivi aziendali.
32 Terna adotta il framework principle based proposto dall’International Integrated Reporting Council (IIRC) i cui principi guida sono: (1) Focus strategico e orientamento al futuro, (2) Connettività delle informazioni, (3) Relazione con gli stakeholder, (4) Materialità, (5) Sintesi, (6) Attendibilità e completezza, (7) Coerenza e comparabilità sono i principi-guida sui cui si basa il framework. La loro quasi totale coincidenza con i principi-guida indicati dallo standard GRI 101 – Foundation per identificare i contenuti di un reporting ESG di qualità rafforza ulteriormente la struttura di questo Rapporto.
33 https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/09/IRFRAMEWORK_ITALIANO.pdf
34 Per maggiori dettagli circa la gestione dei rapporti con i fornitori, è possibile fare riferimento alla specifica sezione all’interno del capitolo “Informazioni di governance”.
